提高礦業(yè)生產(chǎn)率是扭轉(zhuǎn)該行業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵，能讓礦企重新掌握自己的命運(yùn)

經(jīng)過(guò)了三年寒冬后，全球采礦業(yè)似乎迎來(lái)了復(fù)蘇跡象。若干商品的價(jià)格和股權(quán)估值開(kāi)始上漲，如銅、金、鐵礦石和鋅。但是短期內(nèi)采礦業(yè)基本面仍不容樂(lè)觀，因?yàn)樾枨笤鲩L(zhǎng)緩慢，某些商品甚至供過(guò)于求。隨著采礦龍頭企業(yè)恢復(fù)盈利能力，提高生產(chǎn)率已被提上議程。為什么我們?nèi)绱藦?qiáng)調(diào)生產(chǎn)率?因?yàn)樯�產(chǎn)率是復(fù)興的基礎(chǔ)，“事半功倍”是提高采礦業(yè)業(yè)績(jī)的根本，這有助于直接提升股東回報(bào)率。

生產(chǎn)率的記分卡

對(duì)采礦業(yè)而言，日益明朗的趨勢(shì)無(wú)疑是個(gè)好消息——行業(yè)生產(chǎn)率在2012—2014年間已經(jīng)大幅提升(見(jiàn)圖1)，但當(dāng)我們站在單個(gè)企業(yè)的角度，分析思維恐怕就要有所轉(zhuǎn)變了。有的礦井的確重?zé)ㄉ鷻C(jī)，源源不斷地提供著礦產(chǎn)品;但有的礦井已處于夕陽(yáng)階段，走著下坡路。

在過(guò)去的幾年里，我們不僅擴(kuò)大了采礦業(yè)研究的范圍，也加深了研究深度。因此，我們?cè)黾恿说V井樣本量，而且把觀測(cè)期拓展至2014年年末。接下來(lái)的分析將圍繞MineLens生產(chǎn)指數(shù)(又稱(chēng)MPI)展開(kāi)，MPI是關(guān)于礦井生產(chǎn)率趨勢(shì)的數(shù)據(jù)。最新的MPI數(shù)據(jù)顯示，總體而言，行業(yè)生產(chǎn)率在2009年后保持穩(wěn)定，但是絕對(duì)值只有10年前的30%。

圖1 采礦業(yè)生產(chǎn)率在2009后已經(jīng)企穩(wěn)

圖2 26家礦企在2010—2014年的生產(chǎn)率情況參差不齊

而從企業(yè)個(gè)體角度出發(fā)，我們卻看到了完全不一樣的故事：許多礦企早已錯(cuò)失恢復(fù)生產(chǎn)率的良機(jī)。對(duì)礦企的深度研究表明，只有不到一半的樣本企業(yè)能夠在2010—2014年成功提高生產(chǎn)率。我們把樣本分成了兩組子樣本：MPI大于零的為一組;MPI小于零的為另一組。圖2顯示了不同子樣本的MPI，根據(jù)礦井在2010—2014年期間的MPI情況，我們把它們進(jìn)行了排序，排名以字母顯示。礦井A至礦井L的MPI分值大于零，而礦井M至礦井Z的MPI分值則小于零。從圖2可以清楚地看到，礦井A—L的正向收益已被M—L的負(fù)向收益所抵消。

選擇正確的方向：觀察單個(gè)礦企的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

追求高生產(chǎn)的目標(biāo)讓采礦業(yè)的龍頭企業(yè)陷入了選擇困境。若要實(shí)現(xiàn)高生產(chǎn)，一家礦企將面臨若干棘手的問(wèn)題：一個(gè)礦井應(yīng)該減少勞動(dòng)力嗎?它應(yīng)該增加資本支出，即采購(gòu)設(shè)備嗎?它應(yīng)該不惜一切代價(jià)提高產(chǎn)量嗎?上述措施會(huì)相互影響嗎?例如，減少勞動(dòng)力將怎樣影響產(chǎn)量，而對(duì)于這部分產(chǎn)量損失，我們要進(jìn)行多少資本支出才能彌補(bǔ)呢?

我們用了上述26家樣本企業(yè)來(lái)深入探討策略和后果，研究結(jié)果可見(jiàn)圖3。

圖3 提高產(chǎn)量的礦井早已在提高生產(chǎn)率方面大獲成功

礦井怎樣提高生產(chǎn)率

良好的產(chǎn)出主要?dú)w功于生產(chǎn)率的提升，但這一過(guò)程必須管理得當(dāng)。分析顯示，那些MPI表現(xiàn)出色的公司都加大了生產(chǎn)。這一相關(guān)關(guān)系并不奇怪，畢竟一開(kāi)始我們就把“生產(chǎn)率提升”定義為“事半功倍”。接下來(lái)我們將分析有哪些方法能夠改善生產(chǎn)率。

大項(xiàng)目策略。改善生產(chǎn)率的第一個(gè)選擇是典型的投資導(dǎo)向策略。進(jìn)行資本投資來(lái)大規(guī)模提高生產(chǎn)量，最終也能提高生產(chǎn)率。關(guān)于這一方法，礦企D是絕佳的實(shí)例。D是一家顯著提高產(chǎn)量的鐵礦石生產(chǎn)商，它的MPI升幅評(píng)分遙遙領(lǐng)先。

堅(jiān)定步伐策略。有的企業(yè)雖然幾乎沒(méi)有進(jìn)行資本投資，但是仍然在提高生產(chǎn)率方面取得了不俗的成績(jī)。如礦企B，一家來(lái)自非洲的銅礦生產(chǎn)商，雖然它的資本投資是最少的，但產(chǎn)量卻提高了50%，相應(yīng)的MPI提高了30%。除了B，還有不少的礦企同樣表現(xiàn)出色，如來(lái)自西亞的銅礦企業(yè)I，它同樣沒(méi)有走加大資本支出的道路，但這并不妨礙其增加產(chǎn)出，取得良好的MPI分值。

緊握拳頭策略。第三個(gè)方法既不是增大投資，也不是提高產(chǎn)量。選擇這一路線的公司的目標(biāo)是控制成本，關(guān)注生產(chǎn)效率。這樣它們能夠基于現(xiàn)有資源或是以最少的資產(chǎn)來(lái)生產(chǎn)盡量多的產(chǎn)品。若一家公司在“削減”資產(chǎn)，那它有可能是選擇了這一方案。原因非常簡(jiǎn)單，如果一家公司沒(méi)有新增設(shè)備，則折舊會(huì)導(dǎo)致其資產(chǎn)凈值不斷下降。美國(guó)的銅礦企業(yè)C就采取了這一策略，盡管它的資產(chǎn)價(jià)值下降了15%，它的產(chǎn)量仍增加了12%。因此，C的MPI增幅超過(guò)了15%。而非洲的PGM生產(chǎn)商G、美國(guó)的銀礦企業(yè)H也是這一策略的擁躉，它們都贏得了超過(guò)10%的MPI升幅。

緊握拳頭策略有兩個(gè)特殊案例值得注意。第一個(gè)案例是亞太地區(qū)的煤炭生產(chǎn)商F。它一方面降低運(yùn)營(yíng)成本和人工費(fèi)用(見(jiàn)圖3，F(xiàn)的泡沫面積變小)，另一方面產(chǎn)量提高了15%。它的資本支出/資產(chǎn)價(jià)值維持在較穩(wěn)定的水平。通過(guò)實(shí)施者一政策，F(xiàn)的MPI增速亮眼，大約在10%。第二個(gè)案例在支出方面采取了更嚴(yán)格的政策。它削減投資，通過(guò)提高生產(chǎn)率來(lái)維持產(chǎn)量。礦井A(圖2中取得最大生產(chǎn)率增幅的礦井)，同樣對(duì)緊握拳頭政策情有獨(dú)鐘。這家美國(guó)生產(chǎn)銅鉛鋅的龍頭企業(yè)把產(chǎn)量維持在相當(dāng)穩(wěn)定的水平，而它的資產(chǎn)凈值在顯著下降，因此，憑借超過(guò)30%的MPI增幅奪得桂冠。

MPI下跌的礦企發(fā)生了什么

在繁榮年代，采礦業(yè)生產(chǎn)率的下滑主要?dú)w因于兩個(gè)因素：一是高資本支出，二是高營(yíng)運(yùn)成本。行業(yè)的鼎盛時(shí)期過(guò)后，高額的資本支出仍困擾著大量采礦企業(yè)。

資本支出大出血。通過(guò)分析MPI下降的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤運(yùn)用的資本支出是導(dǎo)致生產(chǎn)率下降的罪魁禍?zhǔn)�。除了一個(gè)特例企業(yè)，其余所有企業(yè)都曾購(gòu)置資產(chǎn)。2003—2012年是采礦業(yè)高速發(fā)展的輝煌時(shí)期，因此資本急速膨脹已司空見(jiàn)慣。不幸的是，這沉重的資產(chǎn)包袱并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)應(yīng)有的產(chǎn)出，即沒(méi)有提高生產(chǎn)率。以美國(guó)的鐵礦Y、非洲的PGM產(chǎn)商X為例，它們?cè)诩哟笸顿Y方面不惜血本，而產(chǎn)量的確有所提高，但增幅不及預(yù)期，不足以彌補(bǔ)巨大的資本支出。因此，Y和X的MPI分別下滑了35%和25%。

產(chǎn)量下降。在生產(chǎn)率下滑的分析中，產(chǎn)量下降也難逃其咎(見(jiàn)圖3)。礦井V是一家位于美國(guó)的金礦，它面臨著地理?xiàng)l件的巨大挑戰(zhàn)。V雖然保持資產(chǎn)價(jià)值不變，但產(chǎn)量下降了20%。而圖2中業(yè)績(jī)最糟糕的礦井Z，正處于采礦政策變革時(shí)期。它已經(jīng)進(jìn)行了大量資本投資，也增加了勞動(dòng)力，但仍然無(wú)法阻擋產(chǎn)量的下滑趨勢(shì)。因此，Z的MPI降幅將近50%。

未知之路

除了上文分析的三種策略，礦井或許還會(huì)選擇其他方法。理論上，若產(chǎn)量下降，礦企能夠控制成本，削減勞動(dòng)力，并把資本調(diào)整至一個(gè)較低的合理水平，在這一水平上，其生產(chǎn)率仍有上升空間。不過(guò)，我們還沒(méi)有見(jiàn)到這樣的案例。采礦業(yè)的固定成本相當(dāng)高，這意味著礦井的成本削減幅度必須足夠大，才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的提升。在供過(guò)于求和價(jià)格低迷的大環(huán)境下，許多礦井需要好好斟酌這一方案。

根據(jù)圖3，我們可知，要提高M(jìn)PI，可謂困難重重。如果真實(shí)現(xiàn)了，那圖右下方應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)小小的泡沫——但很明顯，目前并沒(méi)有成功的案例。

不要說(shuō)同時(shí)進(jìn)行四方面改進(jìn)，哪怕是成功做到其中一種，也是不容易的�；仡櫳�產(chǎn)率提高路徑，礦井需要權(quán)衡多方面因素，例如，繼續(xù)使用舊設(shè)備而拒絕購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備，這一方案看似能節(jié)省資本支出，卻加大了維護(hù)費(fèi)用。同樣，安裝自動(dòng)化設(shè)備雖然能降低勞動(dòng)成本，但運(yùn)營(yíng)成本卻提高了。

怎樣提升生產(chǎn)率

提高生產(chǎn)率是極富挑戰(zhàn)性的任務(wù)，但并非不可能。礦企可以逐步調(diào)整，先實(shí)現(xiàn)短期盈利目標(biāo)，再逐步調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，提升生產(chǎn)率。

礦井應(yīng)該降低運(yùn)營(yíng)成本。緊握拳頭和堅(jiān)定步伐策略意味著深入、精準(zhǔn)的資本削減。礦井可以從多方面入手，例如調(diào)整采購(gòu)政策、簡(jiǎn)化支持性能。一家美國(guó)的稀有金屬生產(chǎn)商在繁榮時(shí)期對(duì)總部進(jìn)行擴(kuò)招，但在考慮了效率之后，它對(duì)總部進(jìn)行了適當(dāng)裁員，這樣既能把資源分配給更重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也能保證支持性工作的水準(zhǔn)。

至于采取了大項(xiàng)目政策的礦井，其成功的關(guān)鍵在于壓低資本擴(kuò)張成本，并盡量避免延遲生產(chǎn)新產(chǎn)品。因此，它們首先應(yīng)當(dāng)優(yōu)化重要項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理，尤其要加強(qiáng)項(xiàng)目審查，避免浪費(fèi)。另外，它們還要采取嚴(yán)格的執(zhí)行政策。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視組織結(jié)構(gòu)，減少項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的沖突，并建立有序的監(jiān)控系統(tǒng)。

解決生產(chǎn)率下降的措施

提高礦井資產(chǎn)的生產(chǎn)率是必要的。這意味著每一鏟都要挖掘更多的礦土，每一車(chē)廂都要裝載更多的礦產(chǎn)品，下游供應(yīng)鏈的瓶頸也亟待打破。例如，一家澳大利亞公司通過(guò)優(yōu)化項(xiàng)目規(guī)劃布局、加快港口裝卸速度，提高了設(shè)備利用率，從而從總體上提高了設(shè)備的運(yùn)作效率。

同時(shí)，正如前文所述，礦企可以通過(guò)以下措施解決生產(chǎn)率下降問(wèn)題：

一是優(yōu)化礦井的運(yùn)作系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)高效管理。建立有效的運(yùn)作系統(tǒng)有助于讓運(yùn)作流程透明化，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)亟待改進(jìn)的地方。另外，采用運(yùn)作系統(tǒng)可以解放部分人力物力，優(yōu)化資源配置。這一方法或許能解決一個(gè)長(zhǎng)期困擾著采礦業(yè)的問(wèn)題：如何做到生產(chǎn)率(及其測(cè)量)優(yōu)先。運(yùn)營(yíng)商往往只考慮改善一兩個(gè)因素，如降低成本、控制資本密集度或增加吞吐量，卻沒(méi)有從全局出發(fā)，解決根本問(wèn)題。

二是優(yōu)先關(guān)注運(yùn)營(yíng)情況與能力發(fā)展。出色的運(yùn)營(yíng)情況意味著持續(xù)降低成本、增加吞吐量。這要求采礦企業(yè)轉(zhuǎn)變思維模式，不再用傳統(tǒng)的間歇性增加資本密集度方法來(lái)提升業(yè)績(jī)，而是采用制造型系統(tǒng)以及持續(xù)優(yōu)化的方法。這種制造激勵(lì)型方法更關(guān)注作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與執(zhí)行過(guò)程的紀(jì)律性，通過(guò)先進(jìn)可靠的維護(hù)方法，礦企可以實(shí)現(xiàn)一些具體的目標(biāo)，如避免浪費(fèi)、降低不確定性、提高資產(chǎn)生產(chǎn)率。

提高生產(chǎn)率需要同時(shí)提高個(gè)人與組織的能力。許多采礦企業(yè)認(rèn)為改善生產(chǎn)率是負(fù)責(zé)持續(xù)改進(jìn)部門(mén)或是專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，但這種思維是時(shí)候改改了。其實(shí)，改善生產(chǎn)率應(yīng)當(dāng)是整個(gè)組織的共同責(zé)任。

三是關(guān)注創(chuàng)新。創(chuàng)新與技術(shù)性突破有助于打破生產(chǎn)率瓶頸，而這已成為采礦業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)熱點(diǎn)。在各種創(chuàng)新中，我們尤其需要關(guān)注數(shù)字化。數(shù)字化為提升生產(chǎn)率提供了不少有用的方法，其中，可行性最高的是定期向礦企收集數(shù)據(jù)，這有助于預(yù)測(cè)設(shè)備組件故障概率。估測(cè)設(shè)備特定組件的故障概率，而不是定期更換組件，既能節(jié)省維護(hù)費(fèi)用，也能防止生產(chǎn)中斷。

同時(shí)，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)與更好的分析工具有助于企業(yè)安排生產(chǎn)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)設(shè)備利用率最大化。在礦井中，將傳統(tǒng)調(diào)度與智能算法結(jié)合，可以?xún)?yōu)化機(jī)器的運(yùn)作效率。在礦產(chǎn)品加工廠中，若應(yīng)用新的數(shù)學(xué)技術(shù)，研究第二和第三階變量之間的關(guān)系，可以在短短數(shù)月內(nèi)把產(chǎn)量提高3%—10%。

提高礦業(yè)生產(chǎn)率是扭轉(zhuǎn)該行業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵。許多礦山已經(jīng)采取一系列方法，實(shí)踐表明這些方法頗具成效，因此其他礦山不妨進(jìn)行嘗試。鑒于行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩，價(jià)格波動(dòng)較大，需求不甚明朗，改善生產(chǎn)力無(wú)疑能讓礦企重新掌握自己的命運(yùn)。

(關(guān)鍵字：采礦業(yè))